Centro de Estudos Avançados de Governo e Administração Pública

Gestores de Unidades Acadêmicas e Administrativas

• Seleção dos itens a avaliar a partir do trabalho desenvolvido no FORPLAD;
• Definição de um conjunto de critérios que pautam a análise das práticas de gestão da área em avaliação;
• Elaboração do Questionário – baseado na MCDA (focos, dimensões, critérios, escalas) para todas as unidades integrantes do sistema de Planejamento da UnB.
• Ajuste e validação do Questionário com a participação dos gestores das áreas correspondentes.
• Elaboração do Questionário eletrônico: CESPE.
• Seleção e capacitação de entrevistadores.
• Tratamento dos dados (tabulação e análise estatística; aplicação da MCDA).
• Validação do modelo.
• Elaboração e apresentação de relatório diagnóstico da etapa do projeto.

Questionário

• Único foco dividido em seis Dimensões e 40 perguntas, incluindo seis perguntas abertas.
  • Dimensão 1Avalia a opinião dos gestores sobre a normatização, o funcionamento, a estrutura organizacional e a coordenação interfuncional da UnB e de sua Administração Superior.
  • Dimensão 2Investiga aspectos relacionados à dinâmica organizacional da UnB, que compreende a comunicação interna, o clima organizacional, a busca da sustentabilidade financeira, a gestão do seu patrimônio e a atuação da Ouvidoria
  • Dimensão 3Avalia aspectos da gestão acadêmica da Universidade tais como: o modelo de gestão da expansão adotado, a política de seleção para o ingresso na graduação, a política de cotas e a política de propriedade intelectual
  • Dimensão 4Analisa o desenvolvimento de ações voltadas à assistência ao estudante para garantir a melhoria da qualidade de vida, a permanência em situação econômica desfavorecida, o acompanhamento pedagógico e o apoio à inclusão digital
  • Dimensão 5Investiga a percepção sobre as ações voltadas ao desenvolvimento integral da comunidade universitária, compreendendo: a preservação do meio ambiente, a promoção de iniciativas artístico-culturais, do desenvolvimento científico e tecnológico, da inclusão social, da saúde e do esporte, a preservação da memória e do patrimônio culturais e a garantia dos direitos à cidadania.
  • Dimensão 6Estuda a visão dos gestores sobre o nível de desenvolvimento das relações mantidas entre a UnB e a sociedade, avaliando os seguintes aspectos: interação com a sociedade, com os governos federal e distrital, com o setor produtivo, com o mercado de trabalho e as instituições de ensino nacionais e internacionais.
    Investiga também como os gestores analisam as ações da UnB relacionadas à comunicação social e à promoção de sua imagem enquanto instituição pública de ensino superior.
    
• O questionário foi aplicado entre os dias 05 de setembro e 14 de outubro de 2011;
• Responderam ao questionário 31 Unidades Acadêmicas e 18 Unidades Administrativas;
• Entrevistas foram conduzidas pela equipe do CESPE capacitada pelos pesquisadores do CEAG.

DIMENSÃO 1: Normatização, Funcionamento, Estrutura Organizacional e Coordenação Interfuncional da UnB e de sua Administração Superior

• Estatuto e Regimento GeralPara 83% das unidades entrevistadas o Estatuto da UnB está desatualizado e apresenta incompatibilidades com o Regimento Geral.
  Para 40% dos entrevistados, o Estatuto especifica de modo incompleto a forma de organização da UnB, as relações de poder, as instâncias de decisão e outros aspectos fundamentais para o funcionamento da Universidade.
• Estrutura OrganizacionalMais de 90% das unidades entrevistadas acredita que a estrutura organizacional da Universidade não reflete adequadamente a realidade da UnB.
  Além disso, 55% dos entrevistados afirmam que os papeis e responsabilidades dos atores envolvidos não são determinados de maneira clara e formal, e que a estrutura organizacional hoje existente é inadequada às necessidades da UnB.
• Conselho UniversitárioPouco mais de 60% das unidades entrevistadas considera que a distribuição de competências e atribuições do CONSUNI, em relação às demais instâncias decisórias, está claramente definida e os papeis e responsabilidades do CONSUNI estão estabelecidos de maneira clara, objetiva, atualizada e formal, refletindo adequadamente a realidade da UnB.
  No entanto, para 40% dos entrevistados, a composição do CONSUNI é pouco representativa, o processo decisório é moroso e pouco participativo e não contempla as necessidades institucionais.
• Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE), Conselho de Administração (CAD), Conselho Comunitário e respectivas CâmarasMetade das unidades entrevistadas avalia que a distribuição de competências entre instâncias decisórias estão claramente definidas, a composição dos colegiados é equilibrada e representativa e o processo decisório evolui de forma aceitável.
  A outra metade das unidades entrevistadas discorda claramente dessa avaliação.
  Aproximadamente ¼ de todas as unidades acadêmicas entrevistadas avalia que existe sobreposição de competências e atribuições com outras instâncias decisórias, os papeis e as responsabilidades não estão claramente estabelecidos; os órgãos colegiados carecem do apoio gerencial necessário para o cumprimento de sua missão; a composição dos colegiados não é representativa e o processo decisório é moroso, pouco participativo e não contempla as necessidades da UnB.
• Coordenação interorganizacional entre os órgãos que integram a ReitoriaPara 70% das unidades entrevistadas há problemas de coordenação, caracterizados pela falta de diálogo e existência de conflitos.
  Para 50% dos entrevistados o relacionamento é ditado quase exclusivamente pela hierarquia e poder político, as necessidades organizacionais são tratadas ocasionalmente e não se submetem a objetivos comuns, há pouco diálogo entre as unidades que integram a Reitoria e os conflitos não são raros.
  Ainda mais, para 20% das unidades entrevistadas os órgãos que integram a Reitoria atuam de forma descoordenada e isolada, não há colaboração entre eles ou iniciativas conjuntas e os conflitos são frequentes.
• Coordenação interorganizacional da Reitoria com as demais unidadesAproximadamente 64% das unidades entrevistadas opinaram que há problemas de coordenação entre as Unidades e a Reitoria.
  Para 39% o relacionamento entre a Administração Central e as demais Unidades é ditado, quase exclusivamente, pela hierarquia e poder político.
  Além disso, para 25% das unidades acadêmicas e administrativas, os atores agem de forma descoordenada e isolada no seu relacionamento com a Reitoria, a coordenação é disfuncional, não há colaboração ou iniciativas conjuntas, o diálogo é difícil e os conflitos são frequentes.

DIMENSÃO 2:  Dinâmica Organizacional

• Comunicação interna na UnBHá uma clara divisão de opiniões em relação à comunicação interna.
  Para 42% dos entrevistados a UnB possui uma estrutura especializada capaz de atender apenas satisfatoriamente as demandas da Universidade.
  Para 50% das unidades acadêmicas e administrativas a UnB não possui uma política de comunicação interna, embora exista uma estrutura especializada. Sendo que 1/3 dos respondentes opinam que a comunicação interna atende minimamente as demandas, enquanto para 17% as necessidades não são atendidas.
• Clima organizacional na UnBPouco mais de 50% dos entrevistados afirma que a UnB apresenta um ambiente de trabalho com um nível aceitável de comprometimento profissional dos técnicos administrativos e professores em relação às necessidades da Universidade, no entanto, o nível de satisfação com a Instituição é baixo e as relações interpessoais são marcadas por conflitos ocasionais mas significativos.
  Aproximadamente 1/5 das unidades entrevistadas avalia haver uma deterioração significativa no clima organizacional, indicando a existência de um ambiente de baixo comprometimento profissional, baixo nível de satisfação com a Instituição e relações interpessoais marcadas por constantes disputas e grande desconfiança.
• Atuação da Ouvidoria43% dos entrevistados desconhecem ou não quiseram avaliar a atuação da Ouvidoria da Universidade
  Das demais unidades entrevistadas que se dispuseram a avaliar a atuação da Ouvidoria, aproximadamente metade delas afirma que ela é pouco conhecida, estruturada de forma parcialmente adequada e não acompanha a efetividade das providências adotadas, não dá o devido retorno ao interessado, atuando de forma pouco ágil e burocratizada.
• Sustentabilidade financeira e orçamentária71% das unidades entrevistadas afirma que a Universidade possui uma estratégia de promoção da sustentabilidade financeira, no entanto, percebem que ela não esta vinculada ao planejamento estratégico e não gera bases adequadas para a gestão financeira.
  Para ¼ das unidades entrevistadas, além da ausência de uma estratégia coerente de sustentabilidade financeira, a Universidade não possui estruturas capazes de promover a transparência fiscal e as bases para a autonomia universitária
• Gestão do patrimônio imobiliárioAproximadamente 50% das unidades entrevistadas afirma que a política de gestão do patrimônio da UnB, embora institucionalizada, é pouco clara e não contempla adequadamente as necessidades da Universidade.

DIMENSÃO 3:  Gestão Acadêmica

• Modelo de gestão da expansão acadêmica adotado pela UnBAproximadamente 40% das unidades acadêmicas e administrativas consideram que o modelo de gestão da expansão acadêmica adotado pela UnB está formalmente definido, os papeis e responsabilidades estão estabelecidos de forma clara, objetiva, atualizada e formal, mas refletem apenas parcialmente a realidade da Universidade.
  Por outro lado, 36% das unidades entrevistadas entende que o modelo de expansão acadêmica não foi integralmente estabelecido, os papeis e responsabilidades não estão claros e que o modelo adotado não está adequado às necessidades da Universidade, embora a divisão de trabalho e as competências tenham sido parcialmente formalizadas.
• Política de seleção para ingresso em cursos de graduaçãoPara 89% das unidades a UnB possui uma política de seleção para ingresso nos cursos de graduação que é institucionalizada, claramente definida, amplamente disseminada, atualizada e resulta numa oferta de vagas compatível com a infraestrutura acadêmica disponível, e contempla as exigências do mercado de trabalho.
  Cabe destacar que 1/3 dos entrevistados considera que a política de acesso à UnB atende plenamente a demanda por acesso. Por outro lado, quase 2/3 opinam que a demanda por acesso ainda não está totalmente atendida.
• Política de cotas para ingresso nos cursos de graduação adotada pela UnBPara 87% dos entrevistados a UnB possui uma política de cotas para ingresso nos cursos de graduação que é institucionalizada, claramente definida, amplamente disseminada, atualizada e resulta numa oferta de vagas compatível com a infraestrutura acadêmica disponível, a justiça social e as exigências do mercado de trabalho.
  No entanto, 1/3 dos entrevistados considera que a política de cotas adotada pela UnB atende plenamente a demanda por acesso. Por sua vez, para 54% dos entrevistados essa política ainda não atende totalmente a demanda.
• Política de propriedade intelectual adotada pela UnBPara 52% dos entrevistados, embora a UnB possua uma política de propriedade intelectual formalmente estabelecida, ela não é considerada prioridade estratégica e é pouco disseminada.
  Por outro lado, pode-se considerar haver certa polarização de opinião a respeito da política de propriedade intelectual adotada pela Universidade, pois 38% dos entrevistados avaliam que ela é institucionalizada como prioridade estratégica.

DIMENSÃO 4:   Apoio ao Estudante

• Qualidade de vida dos estudantesPara 41% das unidades entrevistadas, as ações empreendidas pela Universidade em relação à assistência à saúde, alimentação, transporte, assistência à cultura e lazer estão incorporadas às diretrizes institucionais de forma abrangente e efetiva.
  Cerca de 31% das unidades avalia positivamente as ações voltadas à melhoria da qualidade de vida dos estudantes, mas considera que as iniciativas adotadas são isoladas e não estão incorporadas adequadamente às diretrizes da Universidade.
• Apoio à permanência dos estudantesPara 59% dos entrevistados o apoio da UnB aos estudantes em situação econômica desfavorecida – por meio da concessão de bolsas permanência e moradia estudantil – está incorporado às diretrizes institucionais de forma abrangente e efetiva.
  No entanto, para ¼ dos entrevistados a UnB não incorpora plenamente essa política às suas diretrizes e promove ações isoladas.
• Acompanhamento pedagógico aos estudantesPara 46% dos entrevistados a UnB reconhece a importância do apoio pedagógico aos estudantes, mas não incorpora adequadamente as ações desenvolvidas às suas diretrizes, promovendo ações isoladas.
  Os dados revelam que este é um tema bastante controverso, pois enquanto ¼ dos entrevistados avalia que a Universidade promove ações integradas, abrangentes e efetivas de acompanhamento pedagógico aos estudantes, no sentido oposto, também ¼ dos entrevistados entende que a UnB promove apenas ações isoladas nessa área.

DIMENSÃO 5: Apoio ao desenvolvimento integral da comunidade universitária

• Iniciativas da UnB voltadas à preservação do meio ambienteQuase metade das unidades entrevistadas afirma, quanto às iniciativas da UnB voltadas à preservação do meio ambiente, que a Universidade reconhece a importância dessa área, mas não a incorpora adequadamente às suas diretrizes e promove ações isoladas.
• Promoção de iniciativas artístico-culturaisPara 42% dos entrevistados a UnB reconhece a importância da promoção de iniciativas artístico-culturais, mas não incorpora adequadamente às suas diretrizes, promovendo apenas ações isoladas.
  Observa-se que ¼ dos entrevistados avalia positivamente a ação da Universidade afirmando que ela promove ações integradas, abrangentes e efetivas na área artístico-cultural.
  No entanto, 1/3 dos entrevistados avalia de forma bastante negativa a atuação da Universidade nessa área.
• Atividades voltadas à promoção do desenvolvimento científico e tecnológico realizadas pela UnBAproximadamente 2/3 dos gestores afirma que a Universidade reconhece a importância das atividades de promoção do desenvolvimento científico e tecnológico mas não as incorpora adequadamente as suas diretrizes e sua atuação nessa área se resume a realização de atividades isoladas.
• Promoção da inclusão social e dos direitos da cidadaniaCerca de 70% das unidades entrevistadas afirma que a UnB reconhece a importância das áreas de promoção da inclusão social e da promoção dos direitos da cidadania dos membros da comunidade universitária.
  Apesar desse reconhecimento de parcela dos gestores, ¾ dos entrevistados afirmam que a Universidade não incorpora adequadamente essas iniciativas às suas diretrizes e não desenvolve ações abrangentes e efetivas
• Atividades de promoção à saúde dos membros da comunidade e de desenvolvimento dos esportesAproximadamente 70% dos gestores avalia de forma negativa a atuação da Universidade na promoção da saúde e nas ações relacionadas ao estímulo ao desenvolvimento dos esportes.
  A comunidade afirma não existirem ações integradas, abrangentes e efetivas que atendam as suas necessidades.
• Preservação da memória e do patrimônio culturaisApenas 16% da comunidade universitária reconhece que a atuação da UnB na preservação da memória cultural reconhece a importância dessa área, incorpora às suas diretrizes e promove ações integradas, abrangentes e efetivas.

DIMENSÃO 6: Relações da Universidade com a sociedade

• Interação entre a UnB e a sociedadeHá uma polarização dos gestores entrevistados em relação à interação existente entre a UnB e a sociedade:
  55% avalia de forma positiva esse envolvimento, reconhecendo nele um esforço deliberado e institucionalizado de atender às necessidades da sociedade;
  45% dos entrevistados percebe existirem apenas ações isoladas, eventuais e pouco efetivas.
• Comunicação social e a imagem institucional da UniversidadeEm relação a esse tema, as entrevistas realizadas apontam:
  (i) 60% dos gestores consideram que a Universidade possui uma perspectiva estratégica para lidar com questões relacionadas à comunicação social e a imagem institucional;
  (ii) 49% avaliam que a estrutura administrativa existente carece de recursos para atender às demandas, resultando em ações que estabelecem canais de comunicação que atendem apenas satisfatoriamente ao que seria desejável.
  40% dos entrevistados consideram a política hoje existente concebida de forma deficiente e implementada de tal modo que compromete a imagem institucional.
• Integração institucional da UnB com o setor público federal e com o setor público distritalAs unidades entrevistadas afirmam que a UnB possui algumas iniciativas voltadas para a integração com o setor público federal e distrital, no entanto essa política resulta apenas em ações esporádicas e isoladas.
• Integração da Universidade com o setor produtivo e com as organizações voltadas para o mercado de trabalhoCerca de ¾ das unidades entrevistadas avalia que existem canais de interação limitados com o setor produtivo e com as organizações voltadas para o mercado de trabalho e que a Universidade carece de uma política formal e abrangente que venha a resultar no estabelecimento de um ambiente propício para a criação de parcerias efetivas.

Avaliação das Unidades Acadêmicas e Administrativas por Dimensões da gestão institucional

Comparação da avaliação de Unidades Acadêmicas, Unidades Administrativas e Global

Avaliação Global

1. Há necessidade de atualização do Estatuto e Regimento e compatibilização entre eles. Destaque-se a percepção da necessidade de revisão das atribuições, competências e composição dos colegiados superiores (CONSUNI, CEP e CAD e respectivas câmaras).
2. É necessária ampla revisão da estrutura organizacional da Universidade, a partir da revisão das atribuições e competências dos órgãos da Administração Superior e das demais unidades, objetivando integrar e harmonizar a atuação das diversas instâncias decisórias.
3. Falta de coordenação e maior integração entre os órgãos que compõem a estrutura organizacional da Reitoria. O mesmo ocorre na relação existente entre a Reitoria e demais unidades.
4. Há uma clara divisão de opiniões acerca da eficiência e eficácia da atuação da comunicação interna da UnB. Os gestores acadêmicos apresentam uma avaliação mais crítica sobre esta área do que os gestores administrativos, em relação à ausência de uma política de comunicação interna e o atendimento às necessidades institucionais.
5. O clima organizacional é considerado aceitável por metade dos entrevistados, porém há sinais de baixo nível de satisfação com a instituição e de falta de comprometimento profissional, o que demanda atenção urgente por parte da Universidade.
6. A Ouvidoria ainda é pouco conhecida pela comunidade universitária.
7. Para cerca de 40% das unidades o modelo de gestão da expansão acadêmica não é adequado às necessidades da Universidade.
8. Com base nas evidências geradas pela pesquisa não se encontraram indícios que apontassem para a necessidade de alterações importantes na política de seleção para ingresso e na política de cotas definidos para o acesso aos cursos de graduação.
9. Para cerca de 40% das unidades o modelo de gestão da expansão acadêmica não é adequado às necessidades da Universidade.
10. Com base nas evidências geradas pela pesquisa não se encontraram indícios que apontassem para a necessidade de alterações importantes na política de seleção para ingresso e na política de cotas definidos para o acesso aos cursos de graduação.
11. Falta uma política bem estabelecida e disseminada de propriedade intelectual que estimule o desenvolvimento e patenteamento de inovações, viabilizando a incorporação de pesquisas voltadas à criação de novas tecnologias nas atividades de ensino, pesquisa e extensão da Universidade.
12. No que tange às atividades relacionadas ao apoio ao estudante constatou-se que:
    i) há necessidade de melhoria nas ações empreendidas com vistas à melhoria da qualidade de vida, ao apoio a permanência e ao acompanhamento pedagógico dos estudantes;
    ii) as iniciativas voltadas à inclusão digital de estudantes são pouco abrangentes e efetivas, requerendo intervenção urgente.
13. Conforme abordado na análise estatística apresentada anteriormente, há fortes evidências que as ações da Universidade voltadas para a promoção do desenvolvimento comunitário apresentam amplo espaço para aperfeiçoamento. Os entrevistados avaliaram de forma negativa a atuação da UnB nas seguintes áreas:
    a) Preservação do meio ambiente,
    b) Promoção de iniciativas artístico-culturais,
    c) Promoção do desenvolvimento científico e tecnológico,
    d) Promoção da inclusão social, da saúde e do esporte,
    e) Preservação da memória e do patrimônio culturais,
    f) Garantia dos direitos  da cidadania.
14. Aproximadamente metade da comunidade universitária percebe de forma crítica as ações voltadas para a promoção da imagem institucional e a política de comunicação social hoje em vigência.
15. Os entrevistados manifestaram uma avaliação negativa sobre a efetividade das políticas voltadas para a interação da Universidade com outros entes da sociedade. As políticas da Universidade avaliadas de forma crítica abrangem a promoção das relações da Universidade com:
    i) a sociedade em geral;
    ii) o setor público federal e distrital;
    iii) o setor produtivo e o mercado de trabalho; e,
    iv) as instituições de ensino superior nacionais e internacionais.

1. Desenvolvimento de uma política de melhoria do clima organizacional
   Diante da constatação de existência de sinais de deterioração no clima organizacional da Universidade, faz-se necessário um conjunto de intervenções que objetivem a:
   • reafirmar a identidade organizacional;
   • prevenir e mediar conflitos interpessoais e intraorganizacionais, promovendo um ambiente de trabalho mais harmônico e que fomente a eficiência, eficácia e efetividade das ações.
   
2. Formação de Grupo de trabalho para propor mudanças no modelo de gestão
   Recomenda-se a formação de um grupo de trabalho voltado para análise e proposição de mudanças no modelo de gestão atualmente utilizado na UnB.
   A análise a ser realizada deverá oferecer sugestões de transformações nos processos relativos à gestão acadêmica e a gestão administrativo.
   A pesquisa desenvolvida, assim como resultados das avaliações anteriores, evidenciam a necessidade de uma ampla redefinição das jurisdições e da divisão de trabalho entre Reitoria, Faculdades/Institutos, Centros e Departamentos.
   
3. Implantação de política estratégica de capacitação e criação de competências para a gestão de meios na Universidade
   Assim como foi mencionado nos relatórios anteriores, o caráter estratégico das iniciativas voltadas para a gestão de pessoas e criação de competências para atuar na gestão de meios deve ocupar lugar de destaque no novo modelo de gestão.
   Dos elementos indispensáveis para implementar e dar sustentabilidade ao novo modelo de gestão, destaca-se a necessidade da existência de uma equipe de pessoas capacitadas e com as competências necessárias para a realização do processo de mudança organizacional.
   
4. Reconhecimento do caráter estratégico e prioritário da Agenda de Gestão
   Dos vários temas que são considerados importantes nas decisões da estrutura de liderança da Universidade, a agenda de gestão – entendida como o conjunto de temas referentes à administração universitária – não raro tem ocupado papel secundário.
   Tradicionalmente atenção especial tem sido dedicada ao conjunto de questões relativas ao ensino, a pesquisa e a extensão, relegando-se os aspectos referentes à sustentabilidade administrativa e gerencial dessas atividades a um segundo plano.
   Em função disso, a Universidade apresenta um hiato de capacidade na gestão universitária que compromete a sua atuação nas atividades relacionadas ao cumprimento de sua missão. A redução desse déficit de capacidade deve ser considerada item prioritário nas agendas dos futuros dirigentes e seu papel estratégico deve ser devidamente reconhecido como condição essencial para que a Instituição alcance os seus objetivos.
   
5. Integração das práticas de monitoramento e avaliação da gestão acadêmica e da gestão administrativa
   O novo modelo de gestão demandará, independentemente de sua configuração específica, um monitoramento constante das ações implementadas de forma descentralizada pelas unidades.
   Há, portanto, necessidade de fortalecer e integrar as práticas avaliativas hoje existentes, promovendo a transparência e a coordenação interorganizacional, assim como viabilizando o estabelecimento de um novo modelo de gestão, compatível com a dimensão e complexidade da atual estrutura organizacional da UnB.
   
6. Promoção da transparência da gestão mediante a criação de sistema estruturado de prestação de contas
   Concomitante ao estabelecimento de um sistema integrado de monitoramento e avaliação deverá ser criado um sistema de prestação de contas da gestão acadêmica e gestão administrativa, englobando todas as unidades da Universidade.
   Esse sistema deverá gerar relatórios específicos das atividades de cada uma das unidades, a serem analisados pelos Conselhos Superiores da Universidade. A consolidação de todos esses relatórios subsidiará a elaboração do relatório anual da UnB, a ser submetido à aprovação do Conselho Universitário, e posteriormente divulgado amplamente para a sociedade.
7. Desenvolvimento de um Portal de Gestão
   O objetivo do Portal é proporcionar um ambiente para interação dos principais gestores envolvidos na administração estratégica da UnB, assim como viabilizar a interação entre os principais atores que participam da administração universitária.
   O portal será desenvolvido em 4 (quatro) módulos interoperáveis por meio de atividades sequenciais e paralelas. Os principais componentes de cada módulo são:
   a. módulo Gestão Estratégica da Rede de Gestores,
   b. módulo Gestão Acadêmica,
   c. módulo Gestão de Meios,
   d. módulo Gestão do Conhecimento.